Следите за нашими новостями!
 
 
Наш сайт подключен к Orphus.
Если вы заметили опечатку, выделите слово и нажмите Ctrl+Enter. Спасибо!
 


Предыдущая | Содержание | Следующая

Глава 6. Организации

Вот какие слова "определения" можно собрать из разговоров с управленческим персоналом авиационного завода "Дуглас" в Лос-Анджелесе. Но, наверное, такой "словарь" характерен для любой современной организации.

"Программа" - любое задание, которое нельзя выполнить с помощью лишь одного телефонного звонка.

"Источники информации" - туман, напущенный учрежденческими бумагами.

"Консультант" (или "эксперт") - любой заурядный субъект с портфелем, работающий на расстоянии свыше 50 миль от дома.

"Усовершенствовать деятельность" - печатать больше копий ненужных документов и включать в бумаги побольше фамилий.

"На рассмотрении" - никогда об этом не слышал.

"Срочно рассматривается" - мы все еще ищем эту справку в кипе документов.

"Переговоры" - стремление к встрече умов без надежды пробиться через черепную коробку.

"Служащий, на которого можно положиться" - парень, которого вы только что впервые увидели.

"Осведомленный служащий" - парень, беседовавший с тем, которого вы только что впервые встретили.

"Служащий с безупречной репутацией" - тот, кто первым распускает слухи.

"Мы готовим отчет" - нам нужно больше времени для ответа.

"Зайдите ко мне" или "Давайте обсудим" - зайдите ко мне в кабинет, потому что я скучаю в одиночестве.

"Направлено на ваше рассмотрение" - пусть эта кипа документов полежит у вас (Дундес, Пэтжер, 1975).

В приведенном отрывке высмеиваются современные организации, где господствуют бумажная волокита, демагогия, жульничество, некомпетентность и глупость. Это смешно, потому что похоже на правду. Но в какой мере такая пародия соответствует действительности? Это одна из тем, которые мы рассмотрим в данной главе, - эффективность и неэффективность деятельности организации. Мы также попытаемся точно определить, что представляет собой бюрократия, и сравнить ее с другими видами организаций. Кроме того, мы выясним, почему организации играют такую важную роль в современной жизни, и покажем, что в будущем, вероятно, их сущность не изменится. /168/

ОРГАНИЗАЦИИ ПОВСЮДУ

Большинство из нас начинают свою жизнь в организации - в родильном доме. Там работают врачи, медицинские сестры, анестезиологи, санитарки и другие; все вместе они заботятся о нашем здоровье. Покинув родильный дом, мы попадаем в другие организации - ясли, детский сад, начальную и среднюю школу, - каждая из них имеет определенную структуру и порядок работы. После окончания школы, нам снова не миновать организаций. Став взрослыми, мы поступаем на работу в одну из них. Мы имеем дело и с такими организациями, как финансовое управление, армия, полиция, суды, банки, магазины и т.д. После ухода на пенсию нам предстоит столкнуться с организациями системы социального обеспечения и здравоохранения; не исключено, что мы окажемся в больнице или даже в доме для престарелых. Даже когда человек умирает, организации не оставляют его на произвол судьбы. Им занимаются похоронные бюро, банки, юридические конторы, налоговые агентства и суды, где наследники улаживают дела покойного.

Организации возникли сравнительно недавно. В менее развитых обществах забота о здоровье, обучение, оказание помощи пожилым и т.п. осуществлялись в семье или членами общины. Но в промышленных странах жизнь значительно усложняется и возникает потребность в создании множества организаций. Поэтому необходимо подробно рассмотреть сущность организаций и их формы.

ГРУППЫ И ОРГАНИЗАЦИИ

В 5-й главе мы уже говорили о различиях между первичными и вторичными группами. Между членами первичных групп (семья, группа друзей) устанавливаются личные отношения, затрагивающие многие стороны их индивидуальностей. В отличие от этого вторичные группы образуются для достижения определенных целей. Их члены играют, например, строго определенные роли, и между ними почти отсутствуют эмоциональные отношения. Основным типом вторичной группы является организация - большая социальная группа, сформированная для достижения определенных целей. Универсальные магазины, издательские фирмы, университеты, почтамт, армия и т. п. - этот список можно продолжать бесконечно. /169/

ХАРИЗМАТИЧЕСКИЕ ГРУППЫ

В реальной жизни трудно провести четкое различие между двумя образованиями: первичной группой и формальной организацией. Например, некоторые группы подобны организациям, так как они существуют для достижения определенных целей, но по своей структуре напоминают первичные группы. Таковы харизматические группы. Во главе их стоит лидер, отличающийся обаянием и огромной притягательной силой, или харизмой; члены группы обожествляют лидера и готовы служить ему верой и правдой. Типичная харизматическая группа - Христос и его ученики.

Сущность харизматических групп в непостоянстве их организационной структуры и зависимости от лидера. В них нет служебной иерархии (например, должностей вице-президента или секретаря и т.п.), существующей до тех пор, пока существует группа вне зависимости от ее состава в любое данное время. Роли членов таких групп определяются в соответствии с их отношением к лидеру. Здесь не существует такого понятия, как продвижение по службе - все зависит лишь от расположения лидера к тому или иному члену группы. Поскольку личные отношения могут быть очень изменчивыми, структура группы также нестабильна. Более того, в харизматических группах отсутствуют устойчивые внутригрупповые нормы, в отличие от более структурированных организаций, лидеры которых с помощью сложившихся правил и норм укрепляют свою власть.

Поскольку харизматические группы неустойчивы, обычно они сохраняются до тех пор, пока их лидеры обладают притягательной силой. Однако, поскольку лидеры небессмертны, складываются правила, в соответствии с которыми избираются их преемники. Рано или поздно эти последователи убеждаются, что для сохранения группы на длительное время недостаточно одной лишь веры. Имеет значение также, какими способами члены группы зарабатывают на жизнь. Часто группа решает эту проблему, облагая налогами своих членов или продавая некий товар. В ходе формирования определенных правил, методов и традиций складывается иерархия должностных лиц, например, священников, генералов, других официальных лиц. Таким образом происходит формирование значительно более упорядоченной организации.

Макс Вебер назвал такой процесс рутинизацией харизмы. Это происходит во множестве групп. Например, Росс (1980) исследовал три организации, которые были образованы для оказания помощи населению городов Среднего Запада, пострадавших от ураганов. Хотя эти три группы во многих /170/ отношениях отличались друг от друга, поразительно, что, прежде, чем стать организациями, они прошли одинаковые стадии. На стадии "кристаллизации" каждая группа осмысливала потребности общества и принимала решения о мерах по их удовлетворению. Затем наблюдался переход к стадии "признания", когда лидеры вступали в контакт с другими организациями для обсуждения своих целей и совместных усилий; таким образом они получали признание со стороны других. Это приводило к третьей стадии, названной "институционализацией", когда деятельность начинала осуществляться общепринятым способом. К этому времени устанавливаются устойчивые формы взаимодействия между членами группы и с представителями других организаций. Интересно отметить, что в результате этого процесса каждая группа становилась более упорядоченной; для осуществления ее целей требовалось меньшее число людей, поэтому группа уменьшалась.

При обсуждении специфики перехода от групповой к организационной структуре у вас, возможно, возникла мысль о том, что существует много форм организаций. Если так, то вы рассуждали правильно. Одна из таких форм - добровольная ассоциация, напоминающая неформальную группу; прямо противоположна ей - тотальная организация.

ДОБРОВОЛЬНЫЕ АССОЦИАЦИИ

Добровольные ассоциации распространены во всем мире. К ним относятся религиозные группы, например, Всемирный съезд сионистов или Женский христианский союз, профессиональные общества вроде Американской социологической ассоциации и Американского института планирования, а также ассоциации, членов которых связывают общие увлечения, например Клуб собаководов или Общество охраны и поощрения вокальных квартетов среди парикмахеров Америки.

Добровольной ассоциации свойственны три основные черты: 1) она образована для защиты общих интересов ее членов; 2) членство является добровольным - оно не предусматривает предъявления требований к определенным людям (что наблюдается при призыве на военную службу) и его не присваивают от рождения (как, например, гражданство). В результате лидеры оказывают сравнительно небольшое влияние на членов добровольной ассоциации, которые имеют возможность выйти из организации, если их не устраивает деятельность лидеров; 3) организация этого типа не связана с местными, государственными или федеральными правительственными органами (Силлс, 1968). /171/

США считаются страной добровольных ассоциаций. По подсчетам экспертов, более 75 процентов взрослых американцев входят по крайней мере в одну добровольную группу (Силлс, 1968). Еще в 1835 г. Алексис де Токвиль писал, что "ни в одной стране мира принцип ассоциации не применяется так успешно и не охватывает столько людей, как в Америке" (1835/1945. С. 148). Члены добровольных ассоциаций работают бесплатно. Там отсутствуют твердая структура и система принудительной власти. Способность привлекать людей и собирать деньги - основная причина их большого влияния в американском обществе.

Добровольные ассоциации часто превращаются в сложные организации, называемые бюрократией. В качестве примеров можно привести Армию спасения, бойскаутов и Общество Красного Креста. Мы рассмотрим характерные особенности бюрократии в следующем разделе, но перед этим выясним особенности организации тотального типа, принципы деятельности которой прямо противоположны добровольной ассоциации.

УЧРЕЖДЕНИЯ ТОТАЛЬНОГО ТИПА

Добровольные ассоциации часто создаются для защиты каких-то общих интересов ее членов. Учреждения тотального типа формируются для содействия общественному благу, сущность которого формулируется государственными, религиозными и другими организациями. Примеры таких учреждений - тюрьмы, военные училища и т.п.

Обитатели тотальных учреждений изолированы от общества. Часто они находятся под надзором охранников. Охранники осуществляют контроль над многими сторонами их жизни, включая питание, жилье и даже индивидуальную заботу. Не удивительно, что для поддержания порядка и зависимости обитателей этих заведений от охранников издается множество постановлений. В результате формируется сильная группа охранников и слабая группа тех, кто им подчиняется.

Эрвин Гоффман (1961), который ввел термин "тотальные учреждения", выделил несколько типов таких организаций: 1) больницы, дома и санатории для людей, которые не могут сами о себе позаботиться (слепые, пожилые, нищие, больные); 2) тюрьмы (и концентрационные лагеря), предназначенные для людей, считающихся опасными для общества; 3) военные казармы, морские суда, закрытые учебные заведения, трудовые лагеря и другие учреждения, созданные для определенных целей; 4) мужские и женские монастыри и /172/ другие убежища, куда люди уходят от мира, обычно по религиозным причинам. Часто изоляция от внешнего мира навязывается новоприбывшим в тотальное учреждение с помощью сложных или жестоких ритуалов. Это делается для достижения полного разрыва людей с их прошлой жизнью и подчинения нормам заведения.

Гоффман описывает, как новые курсанты, или "увальня", знакомятся с жизнью военного училища: "Полный разрыв с прошлым должен быть достигнут за относительно короткий срок. Поэтому в течение двух месяцев "увальню" не разрешается уходить с территории военной базы или поддерживать социальные контакты с гражданскими лицами. Эта полная изоляция способствует созданию скорее серой безликой массы, чем группы индивидов с разными взглядами и статусами. В первый же день курсанту выдается военная форма, на обсуждение уровня благосостояния и семейных связей налагается табу. Хотя курсантам платят очень мало, им запрещено получать деньги из дома. Роль курсанта должка вытеснить все другие роли, к которым привык индивид. Сохраняются лишь немногие черты, раскрывающие перед внешним миром прошлый социальный статус человека" (с.15).

Жизнь в таких условиях создает крепкие связи между обитателями подобных учреждений. Их язык, ритуалы и опыт становятся страстно защищаемой субкультурой. Вероятно, эта глубокая взаимосвязь - одно из немногих средств их самозащиты от тирании. Однако в особенно унизительных ситуациях наблюдался противоположный результат. Беттлгейм (1947) рассказал, что жертвы зверств в нацистских концентрационных лагерях иногда заимствовали мировоззрение своих палачей, отождествляли себя с ними и проявляли садистские наклонности по отношению к самим себе. Это явление известно под названием "идентификация с агрессором".

БЮРОКРАТИИ

Добровольные ассоциации и тотальные учреждения представляют собой лишь два типа организаций. В них осуществляется небольшая часть всей организованной деятельности, которая имеет место в индустриальных обществах. Коммерческие фирмы, правительственные органы, профсоюзы и колледжи - тоже организации, но они не адекватны этим двум моделям (хотя переутомленные сотрудники учреждения и студенты колледжа иногда чувствуют себя как обитатели тотальных учреждений). Такие организации называются бюрократиями * (*В русском разговорном языке мы называем такие организации учреждениями, административными управлениями и просто организациями. (Ред.)), для них характерны строгое разделение обязанностей в соответствии с правилами и нормами, выражающееся в иерархии власти.

Обсуждая бюрократии или административные структуры, мы снова обращаемся к Максу Веберу. Он придавал особое значение стремлению к рационализации современного общества. Вебер изучал роль этого процесса в преобразовании разных сфер общества, включая искусство, религию, политику, экономику и систему уголовного права. При этом происходит отказ от стихийных, личностных, традиционных способов деятельности. Она становилась более систематизированной - организованной согласно правилам, установленным на основе рационального анализа. Для понимания указанного различия сравним традиционные отношения между хозяином и слугой с отношениями между предпринимателем и человеком, работающим по найму на современном промышленном предприятии. Между хозяином и слугой складываются отношения, основанные на взаимном доверии; более того, хозяина и слугу соединяет целый ряд неписаных соглашений, передаваемых из поколения в поколение в течение веков. Отношения же между предпринимателем и сотрудником, работающим по найму, в современных условиях определяет обезличенный договор, часто при посредничестве нескольких начальников среднего уровня (например, мастера, инспектора и т.д.); при этом служебные обязанности четко регламентированы.

Вебер считал формирование бюрократии (управленческого аппарата) главным аспектом процесса рационализации. Для описания характерных особенностей бюрократии он использовал ее идеальный тип, или модель. Модель никогда не соответствует в точности специфической ситуации реального мира. Однако она может служить для обобщения социальных явлений. (В 15-й главе, например, мы увидим, что церковь, вероисповедание и секта - идеальные типы, или модели, религиозной организации.)

Вебер выделил семь основных характерных черт идеального типа бюрократии.

  1. Разделение труда, обусловленное определенными правилами или законами. В современной коммерческой фирме имеется описание обязанностей директора, управляющего делами, продавцов и т.д.
  2. Порядок подчиненности представляет собой иерархию выше- и нижестоящих должностных лиц, которые, в свою /174/ очередь, являются начальниками других сотрудников. В современных коммерческих фирмах существует система вертикальной зависимости (сверху вниз): совет директоров, главные руководители предприятий, руководители среднего уровня и нижестоящие начальники, осуществляющие контроль за деятельностью рядовых служащих.

  1. Публичный офис (канцелярия или "бюро") - основа бюрократии), где собраны письменные документы и, вероятно, справочник, в котором регистрируются и сохраняются сведения о деятельности учреждения.
  2. Официальная процедура подготовки должностных лиц в организации. Требования к рядовому делопроизводителю сравнительно просты, но некоторые программы подготовки руководящих работников длинны и сложны.
  3. Штатные сотрудники, посвятившие все свои силы деятельности организации, для них это главное занятие.
  4. Правила, достаточно общие, более или менее устойчивые, регулирующие режим работы. Их нетрудно усвоить и выполнять. Зачастую они весьма детальны; например, на некоторых предприятиях время и продолжительность перерывов, когда работники могут выпить кофе, строго регламентированы.
  5. Лояльность каждого работника по отношению к организации, стремление следовать установленным правилам. Это не обязательно означает преданность лишь руководителю организации, или любому другому ее сотруднику (Эйзенштадт, 1968).

Все это, вместе взятое, делает поведение сотрудников организации предсказуемым, помогает руководству координировать деятельность работников. В свою очередь, предсказуемость и координация - основные факторы, способствующие повышению эффективности и производительности труда. С их помощью можно понять, когда работники намерены создавать лишь видимость работы или замышляют прекратить ее, какие механизмы они собираются при этом использовать и т.д. И хотя сочетание перечисленных выше элементов придает довольно обезличенный характер конечным результатам деятельности, для бюрократии это в большинстве случаев предпочтительнее, чем дезорганизация, неповиновение, неэффективность./175/

ИСТОРИЧЕСКИЕ ПРЕДПОСЫЛКИ

Исторически сложилось так, что бюрократии обычно возникали в процессе развития национальных государств, когда царил мир и увеличивалась потребность в достижении социального порядка. Это не означает, что бюрократия лишь современное проявление. Хотя в наше время эта тенденция нашла более широкое распространение, чем когда-либо в прошлом, бюрократии существовали в Древнем Египте и Китае, в Римской империи и других странах. В Римской империи, в период так называемого римского мира (pax romana), двести лет не было войн с соседями. Это было время повсеместного экономического процветания, сложной системы военной администрации, контроля землевладельцев над сельскохозяйственным производством (Антонио, 1979), другими словами - бюрократии.

В XYIII и XIX вв. в период промышленной революции бюрократическое управление стало распространяться на Западе. Создание новых производств требовало более сложных методов получения и применения сырьевых ресурсов, капиталовложений и более рационального использования рабочей силы. Формы правления стали сложнее в связи с налогообложением и усилением контроля.

Бюрократия порождает бюрократию. Одна из причин - стремление раздробить задачу на ряд более мелких. Усиление специализации в любой деятельности предъявляет строгие требования к уровню квалификации работников. Как они приобретают квалификацию? Поступают в школы, академии, колледжи и университеты, которые сами по себе тоже являются бюрократиями. Кроме того, организации часто становятся настолько крупными, что превращаются в монополии. Более мелкие фирмы не способны конкурировать с ними. Каким образом общество реагирует на этот процесс? Оказывая поддержку свободной конкуренции, правительство создает контролирующие органы, которые обычно становятся бюрократиями. Мы поступаем в том же духе; когда промышленные отходы загрязняют окружающую среду, создаем специальные органы по защите среды. Когда совершенствуется техническая оснащенность вооруженных сил, увеличиваем число военных специалистов и формируем новые бюрократии. По-видимому, расширению бюрократии нет пределов.

ПОЧЕМУ БЮРОКРАТИЯ?

Слово "бюрократия" обычно употребляется в негативном смысле. Она ассоциируется с чиновниками, заполняющими десятки ненужных бланков, и клиентами, томящимися в /176/ бесконечно длинных очередях только для того, чтобы в ответ на их просьбу им заявили, что просьбу нельзя удовлетворить в соответствии с существующими правилами, и люди будут вынуждены снова стоять в очереди к очередному чиновнику. Но существуют другие, более позитивные аспекты бюрократической организации, благодаря которым она играет такую важную роль в современном обществе *. (* А.Гидденс, один из видных современных теоретиков в области социологии, считает, что бюрократии должно быть уделено столь же важное значение в объяснении социальных и экономических процессе” современных обществ, как и экономике, культуре и социальным отношениям. (A.Giddens. Social theory and modern sociology. Cambridge. Polity Press. 1987. Pp. 22-29.) Мощью партийно-хозяйственной бюрократии СССР во многом объясняются те трудности, которые претерпевают государства СНГ в процессе модернизации экономики и политической жизни (ред.))

Продуктивность

Бюрократия способствует переходу от неспециализированного труда, когда один работник мог выполнять множество различных заданий, к труду специализированному, при котором каждый работник решает свою определенную задачу. Вебер сравнил этот сдвиг с переходом от ручного к механизированному производству. Бюрократия смогла обеспечить небывалый уровень четкости, скорости, непрерывности и производительности труда. Вебер сделал вывод, что бюрократия получила распространение главным образом потому, что "она всегда отличалась чисто техническим превосходством по сравнению с любой другой формой организации" (1946. С. 214). Поскольку широко распространенное представление о бюрократии ассоциируется с неэффективностью, вызванной бумажной волокитой, утверждение Вебера кажется странным. Мы рассмотрим вопрос о неэффективности бюрократии в других разделах этой главы. Здесь же мы сосредоточимся на анализе концепции Вебера, считающего бюрократию идеальной формой организации, деятельность которой может успешно осуществляться на основе определенных правил или, говоря словами Вебера, "без учета человеческого фактора".

В самом деле, кто станет отрицать, что обувная фабрика может производить больше продукции, используя при этом меньше сырья, чем сапожник, работающий вручную? Кто стал бы отрицать, что современная система почтовой коммуникации (даже несмотря на известные недостатки) значительно эффективнее, чем почтовый поезд или небольшая сеть маршрутов почтовых карет? Точно определяя объем труда /177/ каждого работника, бюрократия наносит сокрушительный удар по неразберихе. Можно быть уверенным, что сотрудники бюрократического аппарата проконтролируют выполнение намеченных дел более или менее в срок, будь то выпуск деталей или обработка документов. Эта высокая степень надежности дает возможность координировать более широкие сферы деятельности. Таким образом, значительное повышение продуктивности труда является одной из причин господства бюрократии.

Власть

До сих пор мы анализировали бюрократию с позиции функционализма и отметили высокий уровень бюрократической деятельности в целом, который достигается благодаря четкому функционированию отдельных взаимосвязанных звеньев. Сторонники теории конфликта предлагают другое объяснение развития бюрократии. Во всех социальных группах происходит непрерывная борьба за власть, которую необходимо сдерживать, иначе деятельность группы будет парализована. Но некоторые свойства бюрократии способствуют урегулированию конфликтов. К ним относятся система распределения власти, а также четко определенные роли и методы работы. Другими словами, бюрократическая структура способствует укреплению дисциплины и улаживанию споров (Крозье, 1964).

Согласно Крозье, ключевым фактором, обусловливающим господство бюрократии, является доступ людей к информации. Он утверждал, что бюрократическая структура "организована таким образом, что люди получают доступ к информации, возможность предвидеть результаты деятельности и, следовательно, приобретают влияние в точном соответствии с их статусом в иерархической системе" (с. 162).

В большой мере власть сосредоточена в руках экспертов, например финансистов, имеющих доступ к обширной информации. Контролируя распространение информации среди других сотрудников и оставляя их в неведении, они укрепляют свое влияние. На примере исследования деятельности фирм по выпускe табачных изделий во Франции Крозье показал, что работники технического обслуживания обычно одерживали победу в борьбе за влияние благодаря умению ремонтировать оборудование, необходимое для поддержания производственного процесса. В том же духе Перроу (1970) изучал деятельность двенадцати промышленных предприятий. На каждом из них он задавал работникам следующий /178/ вопрос: "Какая группа или отдел имеют самое большое влияние?" В большинстве случаев сотрудники называли отдел торговли. По мнению Перроу это обусловлено тем, что отдел торговли является главным связующим звеном между организацией и покупателями, здесь сосредоточена основная информация о постоянно меняющихся условиях на потребительском рынке. Сотрудники этого отдела располагали более точными сведениями о спросе на те или иные товары на потребительском рынке и об особенностях ценообразования. Таким образом, знание действительно является силой в организации.

Каким образом начальники используют свою власть? Исследования, проведенные Каном, Вольфом, Квинном, Сноэком и Розенталем (1964), свидетельствуют о том, что большинство боссов уклоняются от прямого применения власти. Начальник, который "стоит над душой" и постоянно отдает приказы, может вызвать глубокое раздражение. В результате - конфликт, способный "привести к ненужным затратам энергии и повредить организации в целом и отдельным ее сотрудникам" (с.7). Для решения этой проблемы хорошие руководители ищут способы осуществлять контроль выполнения работы "не прибегая к насилию". Это достигается скорее с помощью правил, чем приказов.

Функции правил

Правила во многом напоминают приказы, но они более формальны и безличны. Если в распоряжении представителя бюрократии имеется система определенных правил, уменьшается необходимость осуществлять надзор над работниками. Если существует правило, что сотрудники должны приступать к работе ровно в 9 часов утра, руководителю предприятия нет надобности каждое утро поднимать их с постели. В правилах обстоятельно объясняется, чего администрация ожидает от работников. Наличие правил избавляет начальников от необходимости полностью отвечать за поступки подчиненных. Они просто выполняют требования вышестоящих должностных лиц. "Я ни при чем, ведь не я придумал правила".

Другие функции правил были отмечены Элвином Гоулднером (1954).

1. Коммуникация. Правила четко объясняют требования администрации, но в какой-то мере дают работникам возможность отступать от этих требований. /179/

  1. Дистанционное управление. Правила позволяют главным руководителям осуществлять контроль на всех уровнях организации. Поскольку время прибытия каждого сотрудника на работу регистрируется, руководители имеют возможность не только контролировать опоздания, но и следить за тем, как нижестоящие должностные лица поддерживают четкость работы всех подчиненных.
  2. Правомерность наказания. Правила служат критерием оценки качества работы и дисциплины сотрудников. Недопустимо наказание, мотивированное личными чувствами начальника.
  3. Отступление от правил. Правила позволяют руководителям идти на некоторые уступки, что содействует укреплению сотрудничества среди работников. По соглашению с работниками начальники порой отступают от правил. Например, они не наказывают за опоздание, если сотрудники готовы время от времени задерживаться на несколько минут на работе в связи с выполнением срочного задания.

Все эти функции способствуют скорее ослаблению, а не полному преодолению напряженности, возникающей при любой форме бюрократии. Ведь невозможно полностью избавиться от неопределенности и напряженности и достичь идеального сотрудничества. Поэтому для решения этой проблемы следует всячески стремиться свести напряженность к минимуму.

Конфликт и неразбериха наблюдаются не только на промышленных предприятиях. Они существуют на разных уровнях общества. Создание правил является общепринятым способом решения этих проблем. Например, весной 1970 г. президент Никсон приказал американским войскам вступить на территорию Камбоджи. Убийство студентов, которые участвовали в демонстрации протеста, проводившейся в университетах Джексона и Кента, вызвало волну возмущений в США. Преподаватели и профессора некоторых университетов отменили занятия или превратили их в политические сходки.

Возникла критическая ситуация, и администрация не знала, какие меры принять. Как наказать преподавателей за их действия и предотвратить повторение подобного в будущем? Президент Калифорнийского университета потребовал, чтобы Ученый совет разработал правила, регулирующие поведение членов профессорско - преподавательского состава. Ученым советом был образован комитет по созданию нового кодекса поведения. Кодекс формулировал правила проведения занятий в университете и предусматривал меры наказания в случае их нарушения членами профессорско-преподавательского /180/ состава. Кодекс также включал право апелляции. Таким образом, конфликт и неопределенность, вызванные акциями протеста со стороны преподавателей и профессоров, привели к созданию новой системы правил и укреплению бюрократии.

НЕДОСТАТКИ ОРГАНИЗАЦИЙ

НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ

Во многих отношениях концепция Вебера относительно бюрократии является слишком упрощенной. Она основана на убеждении, что те, кто руководит бюрократией, четко осознают ее цели и осуществляют их разумным способом (Кэмпбелл, 1977). К сожалению, реальная жизнь гораздо сложнее. Ученые-обществоведы выделили несколько причин неопределенности, свойственной бюрократии.

Томпсон (1967) показал, что цели, стоящие перед организацией, и средства, применяемые для их достижения, могут быть неопределенными. Он приводит четыре возможных сочетания целей и средств.

  1. Определенная цель, определенные средства. Простой пример: фирма желает поддерживать запас товаров точно на уровне 10 процентов своей годовой продукции. Руководители фирмы, кроме того, знают, что для стабилизации наличного товарного запаса надо увеличивать производство, когда торговля идет успешно, или замедлять его при падении покупательского спроса. Поскольку нетрудно получить статистику сбыта товаров, достаточно компьютера для принятия решений.

  2. Определенная цель, неопределенные средства. Банк ставит перед собой цель увеличить свой актив, но не располагает информацией о ситуации на рынке, определяющей целесообразность высоких процентов по займам или капиталовложений в перспективные предприятия. В таком случае возникает некая неопределенность, и директорам банка следует тщательно обдумать эту проблему.

  3. Неопределенная цель, определенные средства. Банк стремится увеличить текущие доходы в активе и в то же время сохранить долгосрочные сбережения. Директора банка знают наилучший способ достижения каждой из этих целей, но не могут определить, которая из них важнее. При этих обстоятельствах окончательное решение обычно принимается на основе некоторого компромисса. /181/

  4. Неопределенная цель, неопределенные средства. Такая ситуация возникает, когда организация не определила, что является приоритетом и каким образом можно осуществить каждую из противоборствующих целей. При этих условиях очень трудно принять решение.

Хэннан и Фримэн (1977) подчеркивают, что перед большинством организаций стоит множество целей, подчас противоречащих одна другой. Например, университет обязан обучать студентов, осуществлять подготовку аспирантов, проводить исследования и вести общественную работу. Что из перечисленного следует считать приоритетом и на что следует тратить больше всего средств? На этот вопрос нет точного ответа. Хэннан и Фримэн также отмечают, что различные отделы одной и той же организации могут ставить перед собой разные цели. Кроме того, некоторые отделы организации скорее стремятся защищать свои собственные интересы, чем выполнять поставленные перед ними задачи, а иногда цели индивидов не соответствуют целям организации. Короче говоря, между целями и средствами их достижения часто возникает противоречие.

Характер ресурсов, с которыми имеют дело организации, также оказывает влияние на ее эффективность. Деятельность организаций может быть связана с предметами, символами или людьми (Перроу, 1967). Предприятие горной промышленности в основном подвергает обработке неодушевленные предметы; рекламное бюро главным образом имеет дело с символами, а больница или колледж - с людьми. Но в первых двух типах организаций также заняты люди и в определенной мере здесь тоже подвергают обработке людей. Обычно люди более изменчивы и менее податливы, чем неодушевленные предметы. Поэтому труднее предвидеть результат воздействия на людей. Значит, имея дело с людьми, руководители и сотрудники должны проявлять особую деликатность, а правила должны быть более гибкими.

В последнее время социологи стали уделять больше внимания изучению социальной среды, в которой организации должны осуществлять свою деятельность. В качестве примера можно привести исследование Феннелл (1980) относительно причин резкого возрастания стоимости пребывания в больнице, наблюдавшегося в последние 10. лет. Она показала, что многие больницы больше заботились о том, чтобы не отстать от других клиник, а не об удовлетворении интересов пациентов. Именно поэтому они старались приобрести все оборудование, которое имелось в других медицинских учреждениях. Или другой пример: на общественные организации влияет /182/ законодательная система. Полиция вынуждена считаться как с требованием граждан искоренить преступность, так и с претензиями групп, выступающих за права личности.

Другие организации образуют важный компонент среды, в которой действует данная организация. Например, Калифорнийский университет в Беркли - это часть общегосударственной системы, включающей восемь других университетов; как и другие учебные заведения, они должны конкурировать между собой при утверждении общегосударственного бюджета, стараясь добиться преимуществ при распределении государственных средств, предназначенных для развития образования.

Кроме того, на функционирование организации воздействуют политические и культурные факторы. Рассмотрим, например, различные способы урегулирования конфликтов. Предположим, что конфликт возникает на фабрике, когда работникам технического обслуживания поручают ремонт трех приборов вместо обычных двух. В отличие от представителей американской бюрократии, которые принимают решение после совместного обсуждения проблемы с заинтересованными сторонами, французы передают этот вопрос на рассмотрение арбитра. Это объясняется тем, что французы считают целесообразным поручить принятие подобных решений посторонней беспристрастной организации, имеющей право устанавливать правила. Сотрудники такой организации не располагают информацией из первых рук о проблеме, которую они призваны решить. Тем не менее эта организация может составить ряд правил и сформулировать их в форме директивы. Последняя предназначена не для самих работников технического обслуживания, а для их начальников, контролирующих выполнение правил.

А сейчас представим себе, как та же самая проблема решалась бы в тоталитарном государстве вроде бывшего Советского Союза. Там не стали бы церемониться, а просто приказали работникам технического обслуживания ремонтировать три прибора вместо двух, если Госплан требует увеличить производство. Если бы они не справились с ремонтом трех приборов, высокопоставленные начальники назначили бы специального инспектора для проверки деятельности этих работников. Это вызвало бы подозрительность и недоверие. Однако русские работали в условиях процветания блата - неформальной системы сопротивления требованиям бюрократии. Благодаря ему инспектор может защитить интересы работников и умышленно скрыть от начальства разрыв между требованиями /183/ администрации и качеством исполнения работы. Следовательно, блат ослабляет даже самую могущественную авторитарную систему (Крозье, 1964).

РАЗМЕР, СЛОЖНОСТЬ И НЕЭФФЕКТИВНОСТЬ

Общеизвестно, что более крупные организации являются более сложными по структуре, чем сравнительно небольшие. "Размер" организации обычно определяется количеством людей, которые в ней работают. Сложность оценивается на основе двух критериев: 1) по количеству уровней власти - имеются в виду высший и средний руководители, инспектор, мастер; 2) по количеству должностей рядовых сотрудников - например торгового агента, коммивояжера, дизайнера, копировщика и редактора отдела рекламы. Данные многих исследований правительственных учреждений и других типов организаций показывают, что по мере укрупнения их структура усложняется. Однако в результате исследований обнаружено также, что этого не наблюдается, когда организации становятся очень крупными. Еще следует учитывать, что накладные расходы, включающие арендную плату и налоги, охватывают все новые отделы, поэтому при прочих равных условиях эффективность деятельности очень крупных организаций повышается (Блау, 1968; Милетти, Джиллеспи, Хаас, 1977; Хиксон, Хайнингс, Макмиллан и Швиттер, 1974). Однако трудно определить, является ли увеличение размера организации причиной усложнения ее структуры. Олдрих (1972) утверждал, что дело обстоит иначе: в связи с усложнением структуры организаций требуется больше людей для управления ими. Согласно этой точке зрения, увеличение размера является следствием усложнения.

Помимо размера, на сложность структуры организации влияют и другие факторы. Один из них - техническая оснащенность организации. Исследование Мейера (1968) показало, что благодаря использованию компьютеров в государственных и местных финансовых управлениях сформировались новые уровни власти, сократилось число подчиненных у каждого начальника и уменьшился круг их обязанностей.

Другой фактор, влияющий на сложность структуры организации, социальная среда, например, необходимость конкурировать с другими организациями. Дьюбик (1978) установил, что в условиях конкуренции (когда в одном и том же городе имеется несколько газет) редакции газет имеют более сложную структуру, чем при отсутствии конкуренции. Дьюбик сделал вывод, что при конкуренции газеты учитывают /184/ интересы многих групп читателей, поэтому возрастает штат корреспондентов, освещающих многообразие жизни.

Сложность структуры организаций обусловлена еще одним фактором - речь идет об использовании профессионалов (Холл, Хаас и Джонсон, 1967). Там, где насчитывается высокий процент профессионалов (ученых, инженеров и пр.), формируются менее сложные структуры. Часто каждый профессионал имеет широкий круг обязанностей, связанных со многими аспектами деятельности организации. Когда же в организации используется труд небольшого числа высоко квалифицированных специалистов, наблюдается тенденций к возрастанию специализации.

Сложность структуры сама по себе часто воздействует на деятельность организации. Например, Хэйг и Эйкен (1967) обнаружили, что степень сложности структуры в большой мере влияет на нововведения в организациях социального обеспечения и здравоохранения. Вероятно, чем сложнее структура организации, тем меньше централизация власти и принятия решений. В результате служащим таких организаций предоставлена большая свобода внедрять нововведения, например осуществлять совместные программы с другими предприятиями. Для менее сложных организаций характерна тенденция к централизации власти и ограничению нововведений.

ПАТОЛОГИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ

Как считают многие авторы, когда бюрократия завоевывает твердую позицию, она обретает свою собственную жизнь. Вебер классифицировал бюрократию "среди тех социальных структур, которые наиболее трудно уничтожить" (1946, с.228). Он полагал, что это обусловлено эффективностью деятельности бюрократии, развитием монополии среди самих бюрократов, а также тем фактом, что правящие круги попадают в зависимость от бюрократий.

В связи с этой тенденцией многие исследователи обнаружили признаки явления, которое, наверное, можно назвать патологией организаций. Происходит своего рода известкование, "склероз сосудов" организации, при котором самостоятельность людей ограничивается сужением задач, правилами и постановлениями. Раз и навсегда установленные способы работы и автоматически действующие методы вознаграждения лишают организацию гибкости и способности к нововведениям, приводят к отставанию и, наконец, к застою (Димок, 1952). Сотрудники бюрократического аппарата обычно не /185/ учитывают коренные крупномасштабные цели своих организаций. Они поглощены заполнением ненужных бланков, бесконечной их проверкой и перепроверкой, заменой устаревших новыми, снова и снова они переписывают неграмотно составленные документы - эта деятельность, которую французы остроумно назвали "бумаготворчеством", широко распространена в плохо организованных бюрократических системах (Шарп, 1952).

Лишь в исключительных случаях продукция, выпускаемая организацией, в незначительной мере зависит от числа штатных сотрудников. Согласно знаменитому "закону Паркинсона" (С.Н. Паркинсон, 1957), количество сотрудников имеет тенденцию автоматически увеличиваться. Это происходит потому, что каждый служащий стремится иметь больше подчиненных и меньше конкурентов. В результате происходит непрерывное расширение бюрократии, преследующей свои собственные цели; она становится все более неуклюжей, а ее деятельность - все более бесполезной и непродуктивной.

Пороки бюрократии, обозначенные Паркинсоном, конечно, возможны. Но в какой мере исследования отражают действительное положение дел? Данные, полученные в последнее время, весьма противоречивы. Установлено, что вместе с развитием организации действительно возрастает число ее сотрудников. Это свидетельствует о том, что бюрократы стремятся к расширению аппарата и придумывают работу для других отделов. Однако другое исследование не подтвердило такой зависимости (Рейманн, 1979). Существует много причин этого противоречия. Например, в некоторых организациях можно использовать компьютеры, чтобы уменьшить потребность в новых сотрудниках. Волевые и умные руководители стремятся выкинуть "ненужный хлам" и внедряют новые, более совершенные методы работы, в результате чего необходимость в новых сотрудниках уменьшается. Такая постановка дела противоречит "закону Паркинсона".

ПОДЧИНЕНИЕ, КОНФЛИКТ И ВЛИЯНИЕ ИЗВНЕ

Подчинение

Безличная бюрократия, опирающаяся на собственные правила и структуры власти, может оказывать давление на людей и заставлять их подчиняться. Готовность подчиняться людям, облеченным властью, нашла отражение в знаменитом исследовании, проведенном Стенли Мильграмом (1965). В процессе эксперимента студентам колледжа было предложено /186/ наносить все более болезненные удары незнакомым "жертвам". Студентов попросили исполнять роли "экзаменаторов", а "экзаменуемый" (который был помощником экспериментатора) сидел в соседней комнате. "Экзаменаторам" была дана инструкция провести необычно строгий экзамен. В случае неверного ответа экзаменуемого следовало наказать, подвергнув действию электрического удара; для этого использовался страшноватый на вид прибор, а электрические удары якобы передавались через стул, на котором сидел экзаменуемый. "Удары" были ложными, но экзаменуемый (а в действительности - ассистент исследователя) при каждом "ударе" содрогался и стонал от боли. Экспериментатор требовал, чтобы студенты наносили все более сильные удары неудачливому ученику.

Поставьте себя на место студентов. Человек, облеченный властью, одетый в белый халат экспериментатора, попросил вас продолжать "мучить" невинную "жертву", стоны которой отчетливо слышны. Как бы вы поступили? Вы бы отказались участвовать в эксперименте? 65 процентов испытуемых Мильграма продолжали "мучить" человека до конца, пока не было достигнуто максимальное напряжение. Нельзя сказать, что они были жестокими - ничего подобного. Многие выражали решительный протест и пытались убедить исследователя прекратить эксперимент. Но многие, вероятно, считали, что именно исследователь, облеченный властью, несет ответственность за мучения, которые они причиняли другому человеку.

Исследование Мильграма является печальным свидетельством потенциальной возможности слепого подчинения власти. Однако существуют обширные данные о том, что такое подчинение является скорее исключением, чем правилом. Как мы узнали из предыдущей главы, небольшие группы лояльных работников зачастую ставят на первый план свои собственные цели, а не цели начальства. Имея поддержку других людей, они вполне готовы оказывать сопротивление власти. Это часто становится причиной конфликта в организации.

Чем вызвано слепое подчинение власти, особенно бюрократической? Наверное, главным образом это обусловлено деперсонализацией отношений между людьми. Отчуждение человека от результатов его деятельности создает некое нейтральное пространство, в котором могут совершаться самые бесчеловечные поступки. Бюрократия создает такое нейтральное пространство путем разделения общей деятельности на столь мелкие звенья, что каждый исполнитель в значительной /187/ мере отчужден от конечных результатов его труда. Например, работники, которым поручено изготавливать определенные смеси из химических препаратов, настолько отчуждены от конечной продукции, что им никогда и в голову не приходит поинтересоваться, участвуют ли они в производстве оберточной бумаги или напалма (Силвер, Геллер, 1978).

Форменная одежда также способствует деперсонализации поведения людей. Униформа свидетельствует о том, что носящий ее человек исполняет определенную роль. Поэтому поступки этого индивидуума следует рассматривать в связи с его ролью. Снимая униформу в конце рабочего дня, люди расстаются и со связанной с ней ролью. При этом они не несут ответственности за поступки, обусловленные данной ролью. Таким образом, сняв форму, солдаты забывают об убийствах, совершаемых на поле битвы.

Соблюдение психологической дистанции между исполнителями и потенциальными жертвами также способствует безусловному повиновению. Эта дистанция создается благодаря тому, что палачи не видят своих жертв. Так происходит, например, во время бомбежки или стрельбы на большое расстояние (Сильвер, Геллер, 1978).

Конфликт

Если неэффективность работы и давление на сотрудников становятся очевидными для всех, то внутри организации всегда происходит конфликт. Причины конфликта обусловлены личностными особенностями сотрудников и структурой организации. Конфликт, возникающий по поводу личных проблем, проявления враждебности и т.д., можно назвать "иррациональным". Когда основной причиной становится сама организация, происходит "рациональный" конфликт.

"Иррациональный" конфликт

Личностные особенности людей оказывают влияние на то, как они исполняют свои роли в организации. Иногда их личные проблемы мешают исполнять эти роли. В первую очередь это связано с проблемами подчинения власти. Сэнфорд (1964) отметил, что мужчины, обладающие "авторитарным типом личности" с трудом подчиняются власти других. Имея дело с жестким, несгибаемым начальником, они покоряются только внешне, но в душе их кипят гнев и враждебность. Поскольку в бюрократической организации имеется множество поводов для конфликтов (например, между конкурирующими /188/ отделами или группами, занимающими различное положение в иерархической системе), человек с таким типом личности может быть источником конфликта.

"Рациональный" конфликт

Конфликты могут возникать во всех организациях не только по вине сердитых служащих с авторитарным типом личности. Исследуя "рациональные", традиционные источники конфликта в организации, Катц (1964) выделил три типа: 1) конфликты между косвенно конкурирующими подгруппами; 2) конфликты между непосредственно конкурирующими подгруппами; 3) конфликты внутри иерархии по поводу вознаграждений. Конфликты между косвенно конкурирующими подгруппами (отделами торговли, кадров, информации и производственным сектором) вызываются различными интересами, ценностями, нормами и целями. Напряженность, возникающая в отношениях между руководителями, мастерами и рабочими, которые непосредственно заняты производством товаров или услуг (имеется в виду поточное производство), и профессионалами, которые советуют им, как лучше организовать деятельность (речь идет о служащих, непосредственно не занятых производством, например о начальнике отдела исследований), является типичным примером такого конфликта. Сотрудники, занимающие административные должности, нанимаются для осуществления контроля, так как они более компетентны, чем начальники поточных линий. Поскольку обычно они отличаются более высоким уровнем образования и считают начальников поточных линий стоящими ниже себя по положению, напряженность может возрастать. Кроме того, административные работники порой сталкиваются с враждебностью нижестоящих сотрудников, которые готовы поддерживать презрительное отношение своих начальников к "выскочкам", каковые не продвигались снизу вверх и не освоили все уровни работы организации (Корнхаузер, Хэгстром,1962).

Конфликт между теми, кто работает на поточной линии, и административными работниками является косвенным. Хотя между ними происходит столкновение за влияние в организации, эти две группы не ведут непосредственную борьбу за одни и те же вознаграждения. Однако в организации нетрудно найти непосредственно конкурирующие подгруппы. Конфликт между сотрудниками одного отдела или между лицами, занимающими одинаковые должности, не только затрагивает их непосредственные интересы, он может быть более глубоким, /189/ чем столкновение между отделами. Когда две группы борются за влияние, сотрудники обеих групп могут чего-то добиться. Но когда сотрудники одного отдела конкурируют между собой, стремясь к продвижению по службе и получению более высокой зарплаты, как правило, никто не выигрывает, так как возможности получения новых благ ограничены. Это можно проиллюстрировать на примере конкуренции среди юристов на Уолл - стрит. Нижестоящие сотрудники юридической конторы конкурируют между собой, стараясь произвести благоприятное впечатление на своих начальников и других работников. Между ними происходит своего рода борьба за статус. Один из юристов рассказал об этом следующим образом: "Внешне все выглядит вполне благопристойно. Хотя в глубине души каждый готов нанести другому смертельный удар ножом в спину, все происходит очень завуалировано - борьба ведется с помощью тонких намеков, едва уловимых нюансов, часто при неофициальных встречах". Другой юрист отметил два способа завоевания благосклонности начальства: "1) благодаря очень тонкой лести или 2) путем создания впечатления способного и ответственного работника" (Смигель, 1964).

Конфликт внутри иерархии является третьей формой "рационального" конфликта. Конфликты между группами, занимающими различные уровни в организациях, часто связаны в первую очередь не с тем, что следует делать, а с тем, как это надо делать. Элвин Гоулднер (1954) рассказал о конфликте, возникшем на заводе, производящем гипс. Нестрогий начальник умер, и на его место пришел "строгий, деловой" человек. Поскольку новый начальник недостаточно знал рабочих и не доверял им, он решил, что необходима жесткая дисциплина. Рабочих оскорбило такое отношение, и они стали работать хуже. Один из них объяснял: "Если мастер плохо с нами обращается, мы не будем работать в полную силу... Мне наплевать, будь что будет..." К сожалению, новый начальник оказался прав - был необходим более строгий надзор над рабочими. "Как только я поворачиваюсь спиной к некоторым из этих парней, - заметил его помощник, - они готовы всадить мне нож в спину". В итоге образовался так называемый порочный круг, когда безразличие рабочих к своим обязанностям было причиной более строгого надзора, что, в свою очередь, вызывало еще большее безразличие и сопротивление. /190/

Урегулирование конфликта

Каким образом разорвать этот круг? Вполне очевидно, что на гипсовом заводе строгий надзор не помог решить проблему. Деликатное отношение к чувствам рабочих в большей мере способствовало бы успеху. Начальник нарушил их нормы. Они жаловались, что он "лишь стремился показать, кто является хозяином", и хотел превратить их в рабов. Они были враждебно настроены, потому что чувствовали, что босс вел себя так, словно он был "лучше, чем все остальные". Другой руководитель, уладивший этот конфликт, объяснял: "Секрет успеха установления нормальных отношений с людьми и заключается в человеческом обращении с подчиненными. Я не лучше, чем любой из рабочих завода" (Гоулднер, 1954. С.161-162).

Во многих случаях для урегулирования конфликта требуется нечто большее, чем проявление человечности по отношению к людям, необходимо использовать и другие методы (Катц, 1964). Наверное, опытный руководитель способен быстро понять причины конфликта, объединить людей, между которыми возникли разногласия, и предложить способы их урегулирования.

Основным методом улаживания конфликтов является кооптация. Она состоит в том, чтобы некоторых недовольных включить в процесс принятия решений. Приведем следующий пример. Существуют две фракции на факультете английского языка: господствующая фракция, уделяющая основное внимание публикациям научных исследований, и фракция меньшинства, делающая упор на качество преподавания. Чтобы заглушить голос фракции меньшинства, кафедра факультета назначает ее руководителя в исполнительный комитет. Это делается для того, чтобы меньшинство поддержало точку зрения господствующей фракции. Подобный метод может быть настолько эффективным, что революционеры часто предупреждали своих последователей не поддаваться соблазну кооптации в структуры истеблишмента (Селзник, 1949).

Но, возможно, даже более эффективным методом, чем кооптация, оказывается изменение структуры организации. Это самый радикальный прием урегулирования конфликта. Изменение структуры влечет за собой ликвидацию старых и создание новых отделов, пересмотр отношений между отделами и перевод сотрудников в различные отделы (Катц, 1964). /191/

Влияние извне

Конфликт выступает лишь одной из характерных черт жизни учреждения. Ее жизнь зависит от самих сотрудников, которые в некотором роде отражают особенности всего общества. Они имеют неодинаковый доступ к власти, деньгам и социальным благам за пределами той организации, в которой работают. И эти различия сохраняются внутри организации. Цвет кожи, пол, этническое происхождение и т.п. влияют на положение каждого человека в учреждении. И эти факторы воздействуют на саму организацию.

Всем известно, например, что в США женщины, негры, латиноамериканцы и другие обычно занимают низшие должности: секретаря, уборщицы, сторожа и т.п. Исследование, проведенное Розабет Мос Кантер (1977), было посвящено анализу статуса женщин на работе. Кантер рассмотрела пропорции мужчин и женщин, занимающих различные должности на крупном промышленном предприятии. Она показала, что на уровне руководства не было женщин, но большинство из них занимали должности секретарей. Немногие женщины, получившие доступ в элитарную среду высокопоставленных начальников, почти совсем не общались с другими женщинами, тоже занимавшими высокие посты, и были склонны держаться на расстоянии от женщин, занимавших более низкие должности.

В другом случае "женщина, занимавшая среднюю должность", работала химиком и была твердо убеждена в том, что пол не имеет никакого значения на ее работе. "Она считала себя в первую очередь химиком... Мужчины-химики с ней не общались, так как прежде всего видели в ней женщину. Но с ней не общались и другие женщины (секретари), которые видели в ней только химика" (Абрамсон, 1967. С.67).

В этой организации работала негритянка, которая тоже была химиком и почти ни с кем не общалась. Во время ленча она оставалась в конторе и ела вместе с другой темнокожей из отдела технического обслуживания.

Среди секретарей и канцелярских работников компании по снабжению огромное большинство составляли женщины. Они были "девочками на побегушках". Статус каждой зависел главным, образом от должности начальника. В результате сотрудница часто становилась как бы придатком начальника. Она оказывала ему помощь и поддержку, вела себя в большой мере как прислуга или так называемая конторская жена.

Интересно отметить, что настоящей жене начальника жилось ненамного лучше. Наличие семьи было показателем солидности и способствовало продвижению по службе. Основная /192/ задача жены заключалась в оказании поддержки мужу. По торжественным случаям она должна была принимать гостей или сопровождать своего мужа. Если работа мужа связана с частыми командировками, жена должна была нести бремя заботы о ребенке, а ее собственные стремления оказывались на втором плане. Вот что рассказала о своей жизни жена влиятельного менеджера: "Я была женой "ИНДСКО", вышла замуж не только за Фреда, но и за компанию, где он работал. В сущности от меня никто ничего не требовал, я должна была лишь присутствовать на званых обедах с нужными людьми. Но у меня не было своей жизни, я полностью зависела от карьеры Фреда в компании "Индекс". Компания решала, где нам жить. За исключением нескольких соседей, мы дружили только с друзьями компании, этого требовали ее интересы. Я всегда знала, что надо где-то осесть, укорениться, когда дети поступят в школу. Сейчас они уже учатся, но когда компания велит переезжать, мы переезжаем, откладывая осуществление своей цели. Я считала, что успех Фреда - это и мой успех. Ведь у меня нет собственной жизни, я следую за мужем. В какой-то мере я могла бы гордиться его достижениями" (Кантер, 1977, С. 105).

Многие из жен, у которых Кантер взяла интервью, считали себя неоплачиваемыми сотрудниками компании, где работали их мужья.

БУДУЩЕЕ: ДАЛЬНЕЙШЕЕ РАСШИРЕНИЕ БЮРОКРАТИИ

Когда Макс Вебер в начале XX в. писал о бюрократии, в некоторых частях мира капитализму бросили вызов социалистические движения. Они призывали к государственному контролю за собственностью и непосредственному рабочему контролю над производством. Вебер стремился понять, действительно ли вес коренным образом изменится при социализме. Он твердо верил, что власть бюрократии сохранится и что она уже прочно завоевала весь современный мир. "Пока что, - писал он, - предстоит диктатура чиновника, а не рабочего" (1946. С.48). Социализм, видимо, способствует расширению, а не сокращению бюрократии.

Предвидение Вебера оказалось верным. Бюрократия широко распространилась в Советском Союзе, Китае и других социалистических странах. При социализме создаются по крайней мере такие же благоприятные условия для развития бюрократии, как и при капитализме. Но капиталистические общества сами постоянно создают новые, более крупные бюрократии. /193/ Мы стали свидетелями возникновения гигантских международных корпораций. Мы также наблюдали увеличение числа правительственных организаций, крупных университетов, корпоративных сельскохозяйственных объединений ("агробизнеса"). Более того, когда бюрократии становятся убыточными или непродуктивными, мы создаем новые бюрократии, чтобы управлять старыми. Даже в периоды экономических кризисов и сокращения бюджета бюрократии не исчезают (Фримэн, 1979). Когда бюрократия вынуждена сокращать расходы, к работе часто привлекают новых высокооплачиваемых менеджеров, которые определяют, как снизить затраты!

Неужели конца этому не существует? Станут ли растущие бюрократии невыносимым бременем для общества? Станет ли общественная жизнь настолько сложной, что возникнет необходимость уничтожить бюрократию, а не совершенствовать ее на основе создания новых бюрократий? На все эти вопросы существует один ответ - конца бюрократии пока не предвидится. В течение какого-то времени мы будем по-прежнему питаться управлять постоянно усложняющимся миром с помощью методов, которые применяли до сих пор.

Однако в то же время у нас по-прежнему будет двойственное отношение к бюрократии, которая ассоциируется с обезличиванием, крушением надежд и вторжением в нашу жизнь. Отношения между современным обществом и бюрократией в какой-то мере напоминают отношения между супругами-неврастениками. Любовь пополам с ненавистью, но мы в такой зависимости, что не можем решиться на развод.

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ

  1. В сложных обществах возникает потребность в создании многих организаций или больших вторичных групп, образуемых для достижения определенных целей.
  2. Харизматическую группу можно рассматривать как связующее звено между первичной группой и организацией. Вначале ей в большой мере свойственны изменчивость и зависимость от могущественного лидера. По мере формирования правил и традиций группа становится более упорядоченной организацией.
  3. Рутинизация харизмы. Этот термин Вебер ввел для обозначения развития структуры организации, состоящего из трех этапов: кристаллизации, признания и институционализации. После завершения этого процесса складываются /194/ устойчивые образцы, на основе которых осуществляется взаимодействие членов группы между собой и с посторонними.

  4. Добровольной ассоциации свойственны три основные черты: а) ее целью является защита общих интересов ее членов; б) членство в организации добровольно; в) организация не связана с правительственными органами. Тотальные институты, напротив, образуются с целью защиты интересов государственных, религиозных и других организаций. Гоффман разделил тотальные институты на несколько типов: а) больницы, благотворительные заведения, санатории; б) тюрьмы и концентрационные лагеря; в) военные казармы, корабли, закрытые учебные заведения; г) мужские и женские монастыри, приюты.
  5. Бюрократии представляют собой организации, деятельность в которых предусматривает разделение ролей (складывающихся на основе определенных правил и методов) и соответствующее место в иерархии власти. Согласно Веберу, для бюрократии характерны разделение труда, определенный порядок подчиненности, наличие публичной канцелярии, использование формальных методов подготовки специалистов, штатных сотрудников, установление определенных правил, ожидание выражения преданности организации со стороны сотрудников. Эти особенности делают предсказуемым поведение служащих бюрократического аппарата и позволяют осуществлять координацию их деятельности.
  6. Бюрократия предполагает специализацию труда, в рамках которой каждый человек выполняет четко определенную работу. Этот переход от неспециализированного к специализированному труду способствует повышению производительности и урегулированию конфликтов. В бюрократическом аппарате завоевание влияния определяется доступом к информации; ведущие специалисты обладают значительным влиянием, поскольку они осуществляют контроль за распространением информации.
  7. Правила определяют, что именно администрация ожидает от работников; благодаря их использованию уменьшается необходимость прямого надзора. Другие функции правил предусматривают доведение до сведения сотрудников требований администрации, управление деятельностью работников всех уровней, обоснование наказания, возможность отступления от постановлений и уступок со стороны руководителей.
  8. Одним из недостатков организации является неопределенность целей и средств их достижения. В организации, имеющей дело главным образом с людьми, а не с неодушевленными /195/ предметами, труднее предвидеть последствия тех или иных действий.
  9. На сложность организации оказывают влияние такие факторы, как ее размер, техническая оснащенность, окружающая социальная среда и применение труда профессионалов. Для менее сложных организаций характерна тенденция к централизации власти и ограничению нововведений.

  10. В организациях обычно складывается своя собственная жизнь. Среди некоторых симптомов патологии организации следует отметить слишком строгое соблюдение правил и упущение из виду крупномасштабных целей организации.
  11. Обезличение отношений между людьми является основной причиной слепого подчинения власти. Путем отчуждения работников от результатов их труда бюрократии могут создавать некое нейтральное пространство, которое наиболее удобно для подчинения людей.
  12. Иррациональные конфликты внутри организаций происходят тогда, когда индивидуальные особенности работников влияют на их деловые контакты с выше- или нижестоящими должностными лицами. Возможность рационального конфликта заложена в структуре всех организаций; существуют три основные формы рациональных конфликтов: а) конфликты между косвенно конкурирующими подгруппами; б) конфликты между непосредственно конкурирующими подгруппами; в) конфликты внутри иерархии, возникающие в связи с распределением вознаграждений. Урегулирование таких конфликтов может осуществляться следующим образом: восстановление человеческих, нормальных отношений с сотрудниками; на основе кооптации, или привлечения некоторых из конфликтующих сотрудников в процесс принятия решений; изменение структуры организации.
  13. Жизнь внутри организации обычно отражает структуру общества в целом. Такие факторы, как цвет кожи, пол и этническое происхождение, могут оказывать влияние на положение людей внутри организации таким же образом, как они воздействуют на их жизнь за ее пределами.
  14. Несмотря на недостатки бюрократий, мы стали настолько от нее зависимы, что, вероятно, невозможно с этим покончить. Поэтому в будущем нас скорее всего ждет расширение бюрократического пространства. /196/

Предыдущая | Содержание | Следующая

Спецпроекты
Варлам Шаламов
Хиросима
 
 
Александр Воронский
За живой и мёртвой водой
«“Закон сопротивления распаду”». Сборник шаламовской конференции — 2017
 
 
Кто нужен «Скепсису»?